Примечание редактора: Следующее написано Майклом Тейлором, старшим директором отдела туристической и гостиничной информации J. D. Power.
В то время как сокращающееся поколение путешественников, возможно, с ностальгией вспоминает гламурные дни авиаперелетов, в Северной Америке существует около дюжины аэропортов, которые добились больших успехов в создании «среды назначения», вызывающей чувство волнения и страсть к путешествиям, вернемся к уравнению.
При этом они не только повышают уровень удовлетворенности клиентов, но и создают новые потоки прибыльных доходов, которые устанавливают новые стандарты управления аэропортами.
Обзор аэропортов Северной Америки, которые заняли первые места в рейтинге удовлетворенности клиентов в опросах J. D. Power, показывает силу лидеров, которые сознательно связали качество обслуживания в аэропортах с уникальными особенностями местной ситуации.
За последнее десятилетие ведущие аэропорты, такие как Атланта Хартсфилд в категории мега, международный аэропорт Портленда (PDX) в Орегоне в категории крупных аэропортов и Буффало Ниагара в категории средних аэропортов, отказались от этой практики. работать исключительно с известными национальными сетями продуктов питания и розничной торговли, представляя местные рестораны и магазины розничной торговли, которые дают путешественникам ощущение уникального регионального опыта.
Он стал прекрасным переходным пунктом для путешественников, прибывающих в конечный пункт назначения, и послужил созданию привлекательной среды для пассажиров, находящихся на пересадке.
PDX сделал столько же, сколько и любой другой аэропорт, чтобы улучшить качество обслуживания пассажиров, направляющихся к выходам на посадку или через них. Должностные лица администрации порта Портленда, ответственные за модернизацию объекта около десяти лет назад, открыли новые горизонты, когда решили вести переговоры напрямую с розничными торговцами и рестораторами в своем географическом регионе. Отказ от отраслевой традиции работы с посредниками, которые опирались на давние отношения с национальными брендами продуктов питания и розничной торговли среди своих клиентов в аэропортах, был смелым шагом, который окупился сторицей.
Чиновники PDX перебалансировали свой концессионный портфель за счет множества закусочных, включая местные винокуренные заводы и мини-пивоварни, а также вегетарианские кафе, а также магазинов, оформленных в ярко выраженном северо-западном стиле. Этот шаг имел успех на международном уровне и стал источником гордости для жителей штата Орегон на местном уровне.
Переход от хорошего к отличному
Решение властей аэропорта использовать подобные стратегии сопряжено с риском. Существует множество вещей, которые могут пойти не так в переговорах с партнерами по концессии, и тысячи переменных, которые необходимо учитывать в процессе реализации. Более того, использовать эту возможность имеет смысл только тогда, когда все остальные аспекты работы аэропорта работают с максимальной производительностью.
Наши данные J. D. Power показывают, что на еду, напитки и розничную торговлю приходится лишь примерно 10% стоимости, которая учитывается при расчете того, насколько удовлетворены путешественники своим пребыванием в аэропорту. Но именно успех этих 10% делает хороший аэропорт «великим».
Чтобы получить «хорошие» оценки в опросах J. D. Power, необходимы колоссальный упорный труд, талант и лидерские качества. Эти усилия сосредоточены на основах работы в аэропорту:
- Упрощение и эффективность входа и выхода из аэропорта;
- Знаки и указания, которые обеспечивают эффективный и надежный поиск пути;
- Оптимизация процесса TSA, позволяющая потоку путешественников проходить через узкие места, которые могут легко вызвать стресс у путешественника и стать причиной пропуска рейсов;
- Возможно, наиболее важным является общий внешний вид, содержание и чистота объекта. Любые поврежденные или изношенные объекты будут восприниматься как грязные, какими бы антисептическими они ни были.
По последнему пункту мы можем засвидетельствовать, что невозможно получить высокие оценки в опросах об удовлетворенности клиентов, если в аэропорту грязные туалеты. Решение этих и других проблем логистики и управления является основной задачей аэропортов.
И, наконец, возникает целый вопрос: существуют ли местные и региональные экономические условия для создания исключительного опыта посредством инициатив по культурной локализации. Прежде чем приступить к реализации такого рода проекта модернизации аэропорта, чиновникам аэропорта необходимо ответить на ряд вопросов, например:
- Может ли аэропорт определить тех местных партнеров, которые придадут объекту особый местный колорит?
- Обеспечивает ли пассажиропоток уникальное региональное обслуживание финансово жизнеспособным в аэропорту?
- Может ли аэропорт привлечь талантливых руководителей и менеджеров, необходимых для поддержки стратегии?
Эти и другие важные вопросы необходимо решить, пока руководство аэропорта планирует будущее своих объектов. Но несмотря на все вышесказанное, важно отметить противоречивый характер ценностного предложения реализации стратегии регионализации.
Хотя одна из самых больших жалоб, высказанных потребителями по поводу опыта работы в аэропорту, заключается в том, что «все стоит слишком дорого», компании, которые прошли путь от «хорошего» до «отличного», сделали это, создав уникальное предложение, которое путешественники могут никуда больше не денешься; в результате потребители чувствуют себя более чем готовыми расстаться со своими деньгами и чувствуют себя очень хорошо, делая это в процессе.
Во всех исследованиях J. D. Power мы заметили одну ключевую тенденцию: те бренды и компании, которые понимают свой целевой рынок и обеспечивают то, чего хочет этот целевой рынок, очень хорошо занимают позиции в рейтингах и преуспевают в финансовом отношении. Первый шаг - определить приоритеты ваших пассажиров и реализовать их.