Следующая статья была написана Алексом Мирзой, основателем и генеральным директором Mogul - Hospitality Engine, технологической компании с венчурным капиталом, миссия которой заключается в совершенствовании меритократии и ускорении разнообразия. Он бывший генеральный директор Cachet Hotels и имеет более чем 20-летний опыт работы на руководящей должности в сфере гостиничного бизнеса и азартных игр.
Как двойной иммигрант, выросший в Торонто, проведший десять лет в Нью-Йорке и, в конечном итоге, основавший бренд стильных отелей в Шанхае, я наслаждался преимуществами жизни и работы среди самых разнообразных и мультикультурных мест на земле. Я также работал в корпорациях, удостоенных наград за разнообразие, таких как Deloitte, Accenture и Hilton, и это лишь некоторые из них.
Исследования подтверждают, что дискриминацию лучше всего понять не посредством аудиторных лекций или корпоративного обучения, а теми, кто испытал ее на собственном опыте. В 2007 году, когда я был старшим вице-президентом по корпоративному развитию в Hilton, я выступал перед советом директоров курорта Waldorf Astoria в Финиксе. После очень обстоятельного периода вопросов и ответов, последовавшего за моей презентацией, я развязал галстук и пошел к парковщику, чтобы забрать взятую напрокат машину. Служащие забирали автомобили, поэтому я вежливо ждал вместе с несколькими другими гостями отеля на этом культовом курорте.
За несколько минут не один, а трое белых мужчин вручили мне ключи от своих старинных спортивных автомобилей, приняв меня за камердинера. Я передал ключи парковщику, который пошутил: «Это одно из немногих мест, где доверяют темнокожим людям». Оказывается, все трое были руководителями компаний, занимающихся недвижимостью и финансовыми компаниями, и были частыми гостями курорта. Хотя скрытая предвзятость этого опыта деморализует, она меркнет по сравнению с явными барьерами, с которыми сталкиваются женщины и этнические меньшинства на пути к высшим должностям в индустрии гостеприимства.
Учитывая отсутствие разнообразия в руководстве гостиничных компаний, для руководителей еще важнее уйти от проторенных дорог. Когда я стал генеральным директором Cachet Hotels в Шанхае в 2012 году, я выступал за расширение разнообразия и сделал это одной из трех своих главных целей на посту генерального директора. На многих азиатских рынках владельцы отелей прочно ассоциируют престижные международные гостиничные бренды с высокими красивыми европейскими мужчинами, которые обычно ими управляют. Несмотря на эту ассоциацию, в 2012 году Cachet Hotels поставила перед собой смелую цель, чтобы генеральными менеджерами наших отелей и ресторанов было 50% женщин и представителей меньшинств. В то время женщины составляли 70% рабочей силы отелей в Китае, но только 5% генеральных менеджеров отелей с полным спектром услуг.
Инициатива многообразия Cachet Hotels выросла из нисходящей цели, которую я сформулировал на нашей первой китайской пресс-конференции в Шанхае, до широко распространенной практики, которую подхватили операторы отелей, весь опыт работы которых заключался в работе с европейскими мужчинами в материковый Китай. Пять лет спустя мы достигли нашей цели по всему нашему портфолио отелей и ресторанов в Китае, остальной Азии и Америке. Мы также были рады, что несколько лет спустя, в 2015 году, Accor объявила о цели, чтобы в Азиатско-Тихоокеанском регионе доля женщин-генеральных менеджеров отелей в Азиатско-Тихоокеанском регионе составляла 35%.
Я вернулся в Штаты несколько лет назад и стал сотрудничать с ветеранами гостиничной индустрии, специалистами по обработке данных и технологами, чтобы создать MogulRecruiter, элитный рынок талантов, миссия которого - усовершенствовать меритократию и ускорить разнообразие. По данным исследования MogulRecruiter, женщины и представители меньшинств составляют 60% и 40% сотрудников отелей в США.
Однако только 20% генеральных менеджеров отелей в США - женщины, а 10% - представители меньшинств. Чернокожие составляют 15% рядового персонала и только 1% генеральных менеджеров отелей. Нам потребовалось несколько лет, чтобы проанализировать данные, но мы разработали алгоритмы, позволяющие ранжировать различные группы талантов и прогнозировать их ценность и годовое вознаграждение. Сегодня в нашей базе данных талантов насчитывается более 500 000 элитных лидеров гостиничного бизнеса на руководящих должностях и выше, среди которых более 50% женщин и 33% представителей меньшинств. Однако наша работа только начинается.
Благодаря этому опыту лидерства и «плаванию в данных» я узнал кое-что о поиске и развитии разнообразных талантов в индустрии гостеприимства. Сегодня консолидация гостиничного бизнеса превратила мир руководителей в тесен.
Многие из моих бывших корпоративных коллег, владельцев и деловых партнеров теперь являются генеральными директорами крупных гостиничных брендов и групп недвижимости. Большинство из них весьма искушены, глубоко заботятся о создании культуры успеха и установили четкие показатели, которые определяют успех в сфере недвижимости, операций с недвижимостью и распространения через Интернет. Но до 2020 года лишь немногие считали многообразие одним из приоритетов своего высшего руководства. Многие хранят молчание, несмотря на свои благие намерения, и продолжают вкладывать большие суммы денег в продвижение своих брендов как поборников разнообразия в социальных сетях.
Гостиничная индустрия остается крайне консервативной, в ней мало руководителей-аутсайдеров. Работа в одной отрасли и компании в течение длительного периода времени может укоренить даже у самых выдающихся бизнес-лидеров ортодоксальные взгляды или глубокие убеждения о том, «как мы ведем бизнес в этой отрасли». Эти широко распространенные ортодоксальности увековечиваются инвестиционным сообществом, средствами массовой информации, учеными, отраслевыми ассоциациями и университетами. Не все ортодоксальности токсичны, но есть те, которые создают огромные слепые зоны, которые в конечном итоге становятся полосой движения для подрывной деятельности.
Генеральные директора отелей могут начать с выявления токсичных ортодоксальных взглядов, которым необходимо бросить вызов, чтобы ускорить разнообразие, а затем провести мозговой штурм, какие возможности могут стать возможными, если они будут отменены. Чтобы начать этот процесс, рассмотрим пять отраслевых ортодоксальных взглядов на разнообразие в гостиничном бизнесе:
В центре внимания программы многообразия генерального директора должны быть руководитель совета директоров и отдел кадров, включая сильный отдел многообразия в корпоративном офисе
Чтобы опровергнуть эту ортодоксальность, начните со свойств отелей.
Джим Рейнольдс, афроамериканский председатель и генеральный директор чикагской Loop Capital, недавно сказал в интервью CNBC: «Я никогда не мог и пытаюсь найти корреляцию между чернокожими совет директоров и компания, которая делает больше для чернокожих и афроамериканцев. Я такого не видел.»
Добавление нескольких разноплановых членов в ваш совет директоров и создание отдела многообразия в HR важно, но это ставки на стол - стоимость входа. Более того, гостиничные компании делают это на протяжении десятилетий, но практически без существенного прогресса.
Для руководителей отелей задача лидерства заключается в достижении разнообразия на уровне управления недвижимостью, где множество владельцев, кредиторов, сторонних управляющих компаний, профсоюзов и других заинтересованных сторон могут намеренно или непреднамеренно блокировать прогресс. Чтобы ускорить прогресс, генеральные директора должны уделять больше времени внедрению изменений в объектах недвижимости, начиная с тех, которыми они управляют, и владельцев недвижимости и сторонних операторов, которые ее получают.
Данные о разнообразии сотрудников и кадровом резерве лучше всего хранить в тайне как внутри компании, так и за ее пределами
Чтобы опровергнуть эту ортодоксальность, соберите и поделитесь данными, предоставленными сотрудниками, на всех уровнях всей организации и во франчайзинговых объектах. Затем обнародуйте это до того, как правительства и регулирующие органы потребуют от нас этого.
NAACP уже публикует годовой отчет, в котором оценивает гостиничных операторов и их франчайзи по представлению меньшинства квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы, управления недвижимостью и корпоративных рангов. В 2019 году NAACP заявила, что «с момента оценки организации в 2005 году был достигнут незначительный прогресс», и поставила Hilton, Hyatt и Wyndham каждому оценку C, а Marriott - B. Для представительства высшего руководства диапазон оценок варьировался от C (лучший балл) многим двойкам. Как это соотносится с тем, что одни и те же бренды получают награды за разнообразие от крупных изданий?
Проблема в прозрачности данных. Хотя я аплодирую NAACP, их оценки основаны на данных EEOC, а оценки основаны на результатах опросов, соответствующих их собственным целям. Между тем, лидеры гостиничной индустрии неохотно делятся данными. Это тот же подход, который они использовали для защиты отзывов клиентов, в то время как TripAdvisor и другие онлайн-турагентства добились успеха среди потребителей, добавляя фотографии путешественников и алгоритмы ранжирования объектов. По сей день Marriott - единственный гостиничный бренд, который размещает отзывы клиентов на собственном сайте.
Генеральные директора отелей управляют сложной экосистемой заинтересованных сторон и понимают, что первым шагом в руководстве любым процессом изменений является сбор и широкое распространение данных. Данные также помогают стимулировать дискуссии и новые идеи и могут даже создать целые рынки для инноваций. В интересах акционеров также, чтобы руководители отелей взяли на себя инициативу, а не прятались за юридическими оправданиями и ждали, пока регулирующие органы и политики узаконят требования, которые могут служить их ограниченным политическим интересам.
Регулярные отчеты о пробелах в разнообразии должны быть так же важны, как и отзывы клиентов. Разнообразие должно быть неотъемлемой частью кадрового резерва, интегрированным в информационные панели и доведенным до команд управления отелями.
Наши затраты на рабочую силу уже слишком высоки, а разнообразие только увеличит наши затраты на подбор, обучение и юридические услуги
Чтобы опровергнуть эту ортодоксальность, используйте бюджетирование с нулевой базой и перезагрузите всю модель рекрутинга и управления персоналом, чтобы сократить расходы.
Затраты, связанные с рабочей силой, составляют более 50% структуры затрат отелей с полным спектром услуг и увеличиваются на 5-10% в год, опережая доходы с 2000 года. Однако не забывайте, что гостиничная индустрия США генерирует рентабельность в 25-50% и только что завершила десятилетнюю серию рекордных прибылей в 70-80 миллиардов долларов в год. В отличие от таких авиакомпаний, как Southwest и Delta, а также других низкорентабельных компаний сферы услуг, ни одна публичная компания по управлению отелями никогда не реализовывала план владения акциями для сотрудников. Насколько мне известно, ни одна частная инвестиционная компания не внедрила структуру продвижения, которая давала бы руководителям отелей вознаграждение за увеличение стоимости недвижимости.
Тем не менее, вопреки общепринятому мнению, ускорение разнообразия не требует дополнительных затрат или увеличения структуры фиксированных затрат отеля. Что для этого действительно требуется, так это инновация в затратах, возникающая в результате реструктуризации процесса привлечения талантов. Результатом нового процесса должны стать траты меньше денег на внутренние ресурсы, поставщиков и поисковые фирмы, которые перерабатывают одних и тех же кандидатов, продают данные в качестве своей бизнес-модели и увеличивают текучесть кадров, которая остается на уровне 40-75%.
Мы знаем, что талант притягивает талант. Разнообразие также привлекает разнообразие. Предельные затраты на создание разнообразной рабочей силы должны значительно снизиться, если проблема разнообразия на управленческих уровнях будет решена заранее.
Лучший способ снизить текучесть кадров и обеспечить соответствие - это использовать оценки и личностные тесты
Чтобы опровергнуть эту ортодоксальность, прекратите использовать оценки и личностные тесты.
Отели должны последовать примеру колледжей и университетов и уменьшить свою зависимость от стандартизированного тестирования. В 2020 году Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе отменил требование стандартизированного тестирования в своих заявках, и количество заявок на места для первокурсников увеличилось на 28% по сравнению с предыдущим годом. В кампусе также наблюдался исторический рост числа чернокожих абитуриентов: на 48% по сравнению с прошлым годом, а также значительный прирост среди всех других расовых и этнических групп: 33% для латиноамериканцев, 35% для белых, 22% для американцев азиатского происхождения, 34% для жителей островов Тихого океана. и 16% для американских индейцев. Представители кампуса Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе также отметили долгие годы активного набора персонала в недостаточно обслуживаемых районах и партнерства с сообществами.
Урок ясен: даже если стандартизированные тесты не являются по своей сути расово-предвзятыми, они мешают привлечению разнообразных талантов. Честно говоря, создатели тестов никогда не заявляли, что измеряют целеустремленность, устойчивость или человеческий потенциал. В лучшем случае, оценка должна быть зарезервирована для высокотехнических должностей или для снижения риска найма кандидатов из другой отрасли.
Кроме того, хотя мы все ищем этот ген гостеприимства, чтобы принять решение о приеме на работу, не существует никакой корреляции между типом личности и элитным талантом даже на передовой. Личностные тесты, которые легко можно использовать для ошибочной маркировки людей и гомогенизации культуры на рабочем месте, следует полностью отказаться.
В нашей отрасли уже достаточно разнообразия. Давайте просто украдем таланты у наших прямых конкурентов
Чтобы опровергнуть эту ортодоксальность, потратьте время на поиск талантов в других отраслях услуг и тестирование новых платформ.
Распространенное мнение гласит, что, поскольку до Covid-19 в отелях США работало не менее 4 миллионов женщин и представителей меньшинств, существует достаточное количество готовых к работе руководителей талантов, которые можно найти или продвигать внутри отрасли, чтобы добиться прогресса в борьбе с заявленным многообразием. цели.
Однако наш анализ показывает обратное: качество и глубина разнообразного кадрового резерва являются серьезной проблемой. Например, на уровне генерального менеджера и директора отеля, включая номера, питание и напитки (две функции, которые управляют наибольшим количеством людей и бюджетов), разнообразие падает на две трети по сравнению с уровнем основного персонала. Согласно нашему алгоритму, который использует отзывы клиентов, оценку бренда и сложность рынка для ранжирования элитного кадрового резерва, только 15 % из этого меньшего и разнообразного кадрового резерва готовы к повышению на руководящие должности на уровне собственности.
В общей сложности, по нашим оценкам, 2 000-3 000 кандидатов из числа меньшинств готовы к продвижению по службе в гостиничной индустрии по сравнению с 10 000, необходимыми для достижения целей многообразия, поставленных гостиничными брендами. Это даже не учитывает таланты, необходимые для создания рекордного отеля, который остается в основном нетронутым.
Ускорение разнообразия требует большего, чем просто повышение заработной платы или постепенное внедрение инноваций. Требуются эксперименты для выявления многообещающих разнообразных талантов в отелях, а также в смежных отраслях, школах и сообществах. Прежде всего, прорывы потребуют новых систем разведки и новых постов прослушивания. Руководителям компаний следует сделать более приоритетной задачу создания своего бренда работодателя, где можно найти более разнообразных лидеров сферы услуг. Например, доля чернокожих менеджеров среднего звена в розничной торговле составляет 9% по сравнению с 1,6% в отелях США. Это всего лишь один пример более разнообразной в управленческом отношении отрасли, которую отельеры могут использовать для создания более разнообразного кадрового резерва.
Гостиничная индустрия США, одна из величайших человеческих меритократий на земле, находится на пороге замечательного возвращения, но предстоит еще много работы. В краткосрочной перспективе 5-10% талантов до Covid обратились к экономике свободного заработка и другим отраслям.
Новый резерв талантов должен быть обнаружен и ускорен. Способность отрасли улучшать обслуживание и достигать целей разнообразия будет определять темпы восстановления. Потребуются значительные инновации во всех измерениях человеческого капитала, чтобы дать отпор заменителям, таким как Airbnb, и более альтернативным работодателям, таким как Amazon, и приложениям для доставки еды.
Генеральным директорам отелей следует начать с разработки стратегий, позволяющих опровергнуть ортодоксальные взгляды и выделить больше ресурсов тем, кто достаточно смел, чтобы сделать это.