ИВОН ШУИНАР, владелец и основатель Patagonia, одного из 50 лучших мест для работы Outside, кое-что знает о том, как вести хороший бизнес. Здесь он делится кое-чем из того, что узнал.
Когда начать?
Ответ зависит от вашей роли в вашей компании. Если вы не генеральный директор или у вас нет полномочий для создания «корпоративной программы устойчивого развития», вы можете начать с любого места. Просмотрите списки, чтобы увидеть, что вы, в вашей конкретной роли в компании, можете делать. Это миф, что лучшая забота о людях и природе идет вразрез с успехом в бизнесе. Но что, если ваш босс так считает? Сконцентрируйтесь на шагах по экономии денег. Ни один начальник, достойный своих опционов на акции, не помешает вам сэкономить деньги компании.
Или скажите, что вы генеральный директор. Вы хотите стать зеленым. По крайней мере, станьте зеленее. Но как генеральный директор вы не обладаете властью, которую могут подумать другие читатели этой книги. У вас есть доска, которой нужно ответить, нервные акционеры, чья политика и уровень экологических знаний различаются, деловой климат, который сбивает с толку каждый чайный лист, используемый для прогнозирования. Вы можете положиться на финансового директора или главного операционного директора, который убежден, что изменение климата - это обман, или, черт возьми, должно быть таковым. Как вы его или ее добьетесь? Как вы возьмете с собой своих людей?
Лучший ответ - следовать кредо Дэниела Гоулмана: знайте свое влияние, поддерживайте улучшения, делитесь тем, что вы узнали. Как метод, они работают последовательно: вы должны знать последствия, прежде чем вы сможете отдать предпочтение улучшениям, прежде чем вы сможете поделиться тем, что вы узнали.
Вы можете выполнить озеленение в три этапа.
Во-первых, задействуйте свою команду с максимально широким участием, чтобы выяснить, какие худшие вещи делает ваша компания, что больше всего стоит вам репутации и прибыли и что будет легче всего исправить. Проблемы, которые легче всего решить для вашей компании, могут показаться сложными и трудными для другого, в зависимости от ценностей и качеств компании, а также от того, является ли ее культурная предвзятость стремлением к инновациям или безопасности.
Сначала обратитесь к тому, что, как вы подозреваете, вы уже знаете: дразните это. Что вас больше всего раздражает, когда вы слышите об этом (или видите его последствия)? Как вы думаете, с чем вы можете что-то сделать - что ваша компания будет хорошо справляться с этой задачей? Попросите свою команду задать себе одни и те же вопросы.
Шаг второй: вместе со своими людьми назовите свои приоритеты для улучшения, затем просейте список. Решите, что вы будете делать в первую очередь, сколько времени и денег вы потратите на это и сколько людей будет вовлечено. Определите, как будет выглядеть первоначальный успех. Запишите это на одной странице, которую вы можете распространить среди своей команды. Как только вы выясните, какие улучшения вы хотите внести, где вы можете использовать самые сильные стороны своей компании, минимизировать риски, сэкономить больше денег и создать больше возможностей, дерзайте.
По мере обучения делитесь тем, что вы узнали, с как можно большим количеством людей в вашей организации, даже если вы думаете, что у вас (или у них) нет времени. Затем поделитесь тем, что вы узнали, с заинтересованными сторонами: поставщиками, вашей торговой ассоциацией, ключевыми клиентами, даже ключевыми конкурентами, к которым вы обращаетесь, когда вам нужно сформировать единый фронт, чтобы что-то сделать. Воспользуйтесь заслуженным доверием, и вы заработаете еще больше, особенно если вы заслуживаете доверия и говорите правду о своих ошибках и неудачах; получить небольшой снежный ком поддержки.
Наконец, используя доверие, которое вы углубили, знания, которые вы приобрели, а также уверенность и гордость, которые возникли во всей организации и среди заинтересованных сторон, спросите себя: что теперь знает ваша компания, что позволяет вам сделать следующий шаг в этом направлении. возможно, раньше был вне досягаемости, но внезапно оказался в пределах видимости?
Продолжать идти. Вот что будет.
Компания станет умнее, и все больше людей начнут глубоко заботиться о создании более качественного бизнеса за счет улучшения ее социальных и экологических показателей. Поступая таким образом, вашим сотрудникам придется уделять больше внимания всем основам бизнеса - и это усиление прикладного интеллекта приведет к более гибкой и менее расточительной организации. Вы обнаружите утечки денег, которых раньше не видели, и обретете уверенность в том, что сможете распознать и использовать возможности, которые компания, связанная традиционной корпоративной политикой неприятия зла, не может начать использовать. Успех мотивирует людей, в том числе и ваших бездомных.
Добрые дела создают лучший бизнес.
Мы знаем это по опыту, как из собственных лет в бизнесе, так и из разговоров с другими. Wal-Mart сначала должна была узнать, сколько миллионов долларов можно сэкономить, отказавшись от ненужной упаковки дезодоранта, прежде чем она сможет принять долгосрочную цель - нулевые отходы. Компания должна была увидеть, какой вред окружающей среде она могла бы избежать, и сколько денег она могла бы сэкономить, приняв одноразовые решения, прежде чем становиться более систематически ответственной.
Конечно, сначала вы можете ожидать внутреннего сопротивления, в зависимости от того, что вы пытаетесь сделать, особенно на раннем этапе. Поэт Уильям Стаффорд однажды написал, что ни одно стихотворение не должно начинаться с первой строки, с которой читатель может спорить. Это отвлекает человека, которого вы хотите достичь. Несколько раз заставьте своих людей кивать в полном согласии, прежде чем вы скажете что-то, что бросает вызов полусне полученной мудрости.
Социальная и экологическая инициатива может начинаться с чего-то, что, несомненно, требует выполнения. По мере накопления опыта ваши коллеги будут лучше осведомлены о более тонких, трудно обнаруживаемых социальных и экологических последствиях, а также о возможностях их уменьшения. Они начнут делиться языком и культурными предрассудками, которые способствуют совершенствованию. Как только менеджер по аппаратным средствам в Wal-Mart услышит слухи о том, сколько денег компания сэкономила, отказавшись от упаковки в одном отделе, и сколько еще можно сэкономить с помощью аналогичных мер, он почувствует неявное разрешение посвятить немного времени своему напряженному рабочему дню. свести к минимуму упаковку в своей части бизнеса. Менеджеры часто цепляются за безопасность знакомых практик, пока не увидят, что их коллеги (и конкуренты в компании) осмеливаются представить, а затем внедрить лучшие практики. Смелость может быть заразительной. Так что успех.
На раннем этапе вам понадобится поддержка героев компании на разных уровнях иерархии, уважающих их мудрость или компетентность, или и то, и другое. Эти герои, возможно, не входят в число самых предсказуемых сторонников улучшения социальных и экологических проблем компании - 20 процентов из нас, которые поют в этом хоре. Ожидайте и принимайте неожиданные источники сотрудничества, особенно от вдумчивых, часто мотивированных или вдохновляемых руководством, консерваторов, а также для того, чтобы совместный процесс изменил компанию и всех участников.
Мы подчеркиваем, насколько важно для вас делиться тем, что вы изучаете, как можно чаще и с как можно большим количеством людей. Прозрачные социальные и экологические улучшения постепенно увеличат вашу базу приверженной поддержки внутри компании, от минимума (или высоты) до центра; любые укоренившиеся традиционалисты постепенно уходят в сторону, уходят в другое место или уходят на пенсию.
По мере того, как ваша компания узнает больше и станет достаточно уверенной, чтобы работать совместно с внешними партнерами над снижением воздействия на окружающую среду и общество, она будет постоянно применять эту работу как часть ведения бизнеса. Это становится неотразимо.
Отрывок из книги Ивона Шуинара и Винсента Стэнли «Ответственная компания: что мы извлекли из первых 40 лет жизни Патагонии» (Patagonia Inc.).